展望2025年企业采购与供应链的发展

2024年9月，国际货币基金组织（IMF）发布题为《面对变化，保持韧性-IMF2024年年报》，其中提到“全球经济形势喜忧参半，好消息是通胀已从 2022 年中期的峰值回落。但是中期增长前景远低于3.8% 的历史平均水平”。

 

展望2025年，我们会发现：

 

当下的中国，为进一步增强企业投资意愿与国民消费意愿，12月，中国时隔14年再次提出2025年实施更加积极的财政政策和适度宽松的货币政策，提高经济流动性尤为重要，提高经济流动性是释放更多国内消费需求的重要因素之一。

 

中国积极拥抱全球化。目前放眼全球，欧美国家经济正在缓慢复苏，通货膨胀率回归到近期历史正常水平，GDP增长稳定，利率从抑制通货膨胀转向促进增长，就业市场大体稳定。但是逆全球化暗流涌动。

 

同在地球村，每一个企业需要重新思考其采购和供应链战略，以适应不断变化的市场环境。企业需要利用人工智能技术，实现自我驱动的采购管理，并平衡成本效益和供应链不确定性。

 

2025年采购与供应链的三大核心关注点

 

关注一：人工智能技术促进采购运作管理的演变

 

国际货币基金组织的报告

 

人工智能使用，其潜在影响可能很深远。人工智能可能预示着 一场技术革命的开始，而这场技术革命可能会迅速提升生产率，促进全球增长，并提高全球收入水平。同时，人工智能也可能取代一些工作岗位并加剧不平等（见下图1.）。那些能够利用人工智能的劳动者的生产率和工资可能会得到提升，而那些无法利用人工智能的劳动者则面临落后的风险。

据IMF最近的一篇论文称，发达经济体中约有60%的工作岗位可能会受到人工智能的影响。在新兴市场和低收入国家，这一比例预计分别为40%和26%。

 

今天的企业采购职能运作主要是通过供应商管理、品类管理、成本优化和风险缓解等领域取得成功，这依赖于采购运营的专业知识，并与效率低下、数据碎片化和劳动密集型流程作斗争。如今，人工智能提供了一个引人注目的解决方案，为专注于采购运作管理战略性、高价值的活动创造了更多机会。

 

人工智能在采购运作中的演变

 

采购运作管理继供应商管理、品类管理、成本优化和风险缓解后又一个非常重要的业务主线，特别是企业在年度采购规划、采购流程授权、合规与风控管理、ESG报告、数据安全等方面，都是企业采购运作管理重要工作主题。在这些工作主题中，引入人工智能技术（AI），帮助企业管理者及时决策和规避经营风险，会有极为重要的发展空间。

 

第一阶段：工具阶段

2025年，中国前2000强公司的采购部门，大多数都将进入这个辅助阶段。在这个阶段，AI工具是助理，帮助用户处理流程中自动化工作，处理重复性低效率的作业（如合同合规分析、供应商对账、招标书编写….）把一部分低价值任务承接，使采购团队能够腾出手从事其它更重要的工作。这种情况也会在欧美发达国家的优秀企业发生，其采购与IT部门都会着手在自己的SRM系统中引入人工智能技术或者强化现有系统的能力。而在东南亚、拉美等地区，则会优先体验中国与欧美软件厂商提供的这些先进业务工具。

 

在这个阶段，核心决策依然在人类手中，企业采购团队在规模或结构上不会受到重大影响，依然需要品类经理、Sourcing人员、Buyer岗位和SQE岗位。人工智能仅限于增强人类能力、提高生产力，并使团队能够实现增量成本节约和效率。但随着人工智能工具变得越来越先进，采购专业人员的作用也将发生变化。

 

第二阶段：数智员工阶段

在这个阶段，人工智能在人类的训练下将扮演更加重要的角色，更先进的人工智能解决方案将开始管理端到端的采购工作流程，自主执行品类战略制定、合同续签、配额调整及通知等任务，当然仍需要“流程中的人类用户”加以验证和控制输出。

 

此时，企业采购团队中一些岗位将会受到影响，比如Buyer岗位和SQE岗位将减少，随着自动化的接管，企业采购管理者将要进一步分析验证，是听从人工智能驱动的见解还是按照原有经验。这与20年前企业生产主管是相信MRP运算结果还是凭经验是一样的。

 

第三阶段：智能体阶段

最后演变的设想是，企业的常规、低复杂性的采购、供应商评估，甚至合同谈判都将由直观的人工智能（智能体）处理，使采购专业人员（人类）能够专注于战略项目、复杂类别和供应商关系。

 

在这个阶段，企业采购团队将发生极大变化，企业采购人员（人类）与智能体共同提供与运营目标相一致的见解和战略，并推演落实可行的工作计划，同时借助各种介质的人机交互与人类沟通和反馈。

 

智能体加入采购及供应链团队

 

采购流程智能体是由人工智能驱动的智能交互式软件工具。它们自主或半自主地运行，以管理任务、分析数据，并根据预设参数、实时信息和机器学习能力做出决策。智能体可以执行广泛的采购和供应链功能，从自动化采购订单和跟踪发货到进行风险评估和提出采购建议。

 

短期内会推广的采购智能体

• 日常任务自动化：智能体自动化了采购订单创建和发票匹配等耗时的任务，使团队能够专注于具有高影响力的战略工作。

• 风险监控：配备预测分析功能的智能体可以监控中断情况，如天气事件和供应链风险，使团队能够积极应对。

• 需求预测：智能体通过分析历史数据和市场信号提供更准确的需求预测，帮助公司改进生产和采购计划。

 

中长期内会推广的采购智能体

• 增量采购：智能体将自主协商价格、选择供应商并实时调整采购策略，以平衡成本和风险。

• 供应商关系管理：智能体将建议绩效改进或治理措施。他们将跟踪进度并监控合规性。

• 供应流优化：智能体最终将监视所有供应链动态，推荐或干预以优化从原材料到最终交付的步骤。

 

关键点

 

企业采购及供应链管理者 ，面对人工智能的发展需要特别关注如下几个核心点：

1. 主动拥抱新技术：目前非常多的供应链管理者都能够拥抱，并不抵触。但是往往是交给团队中“创新者”去探索，自己并没有参与其中，这对新技术引入的进程是有阻碍的；

 

2. 参与场景化制订：要破解“人工智能是万能”的想法，而是需要由采购及供应链管理者参与制订需要改善的采购场景，并制订切实可行的行动计划。这往往有助于采购团队的人才结构优化；

 

3. 加强优质数据管理：数据是人工智能的支柱。供应链管理者必须确保其组织拥有干净、可访问和受控的数据，以输入人工智能工具。投资于主数据管理和稳健的治理结构对于准确性和有效性至关重要。

 

关注二：全球化进程中的博弈

 

逆全球化，当前经济的不确定性

 

在IMF的2024年年报中，认为世界经济正转向低增长这一观点的形成 在一定程度上是由日益严重的经济冲突所推动的。

 

贸易、资本流动和投资的逆转（逆全球化）已经在重塑全球经济。2023年实施了近3000项贸易限制措施，数量几乎是2019 年的三倍。这种趋势有可能会逆转过去全球经济一体化所带来的变革性成果。贸易限制措施会减少专业化带来的效率提升，限制规模经济，并减少竞争。全球市场一体化规模的扩大和价值链复杂程度的提升意味着全球割裂的成本将升高。

 

企业供应链管理新动向

 

多年来，国际跨国公司普遍全球化和自由贸易主导了战略思维，使公司能够通过利用世界各地的低成本生产中心来最大限度地提高效率。然而越来越明显的转向，贸易壁垒有可能破坏这一既定做法。

 

为此，中国很多企业实施“出海战略”，中国企业驻扎海外的国家经理们，首先充当的是出海的前哨站和瞭望塔，活跃在目前最热门的地区：中东、欧洲、北美、拉美。出海企业的行业也千差万别，既有传统制造业、IT、消费电子，也有——跨文化研究和咨询服务的。

 

目前越来越多的中国企业在供应链出海中关注：

1. 人才出海是企业出海的关键所在。一个具备复合能力的职业经理人，需要至少十年以上的国际化经验；

 

2. 跨文化领导力是供应链团队的核心能力。成熟市场与新兴市场差异很大，传统简单粗暴的认知往往是事业失败的开端；

 

3. 供应链属地化。为规避风险，供应链属地化是中国企业的必修课。单纯从中国进口零配件在所在国组装的投资，会遇到发展瓶颈。

 

具备全球运作能力的采购及供应链团队

 

全球采购运作管理：是指超越国界的，在一个或几个市场中的，购买产品、货物或服务的过程。这种全球化采购可以使公司以有竞争力的方式进行管理，在国际市场上成功地运营。

 

特点：

1.全球范围内采购：采购范围扩展到全球，不再局限于一个国家一个地区，可以在世界范围内配置自己资源。因此，充分和善于利用国际市场、国际资源，尤其是在物流随着经济全球化进人到全球物流时代，国内物流是国际物流上的一个环节，要从国际物流角度来处理物流具体活动。

 

2.风险性增大增强：国际采购通常集中批量采购，采购项目和品种集中、采购数量和规模较大，牵涉的资金比较多，而且跨越国境、手续复杂、环节较多，存在许多潜在的风险。

 

3.采购价格相对较低：因为可以在全球配置资源，可以通过比较成本方式，找寻价廉物美产品。

 

4.选择客户的条件严格：因为全球采购，供应商来源广，所处环境复杂。因此，制定严格标准和条件去进选和鉴别供应商尤其重要。

 

5.渠道比较稳定：虽然供应商来源广，全球采购线长、面广、环节多，但由于供应链管理的理念兴起，采购商与供应商形成战略合作伙伴关系，因而采购供应渠道相对比较稳定。

 

具备全球视野的采购及供应链团队，需要：

 

1. 加速实施新的供应链战略

2025年最紧迫的优先事项将是为贸易壁垒比贸易协定更常见的世界做准备。由于保护主义、关税和全球贸易中的干预因素似乎不太可能在短期内消退，企业供应链高管们应加快其长期战略转变，重点关注多元化以及区域化，以确保其供应链具有弹性。2024年有不少出海企业已经把“区域化、在地化”作为自己新的供应链战略，以此应对可能的供应链风险；

 

2. 全球供应链组织设计

企业实施全球采购的目的，不仅仅是为了降低成本，更重要的任务是建立企业良好的全球供应链生态体系，跨国企业进行全球采购组织结构设计时，应该遵循低风险、低成本、高效率、高协同的原则。这些因素，应该综合考虑。

 

目前区域型采购组织——以国家或地区采购中心为核心的采购组织形式（在一定程度上，能够充分发掘所在区域的供应商优势，对供应商进行有效的管理和资源整合）——逐渐会增多。而平行型采购组织——以事业部或是工厂作为最大的采购组织，独立负责事业部或是工厂的全部采购（不同事业部或工厂之间完全独立。在事业部或是工厂内部，自上而下设置事业部全球采购总监→工厂采购经理→采购工程师）——这种组织形式会减少。

 

3. 重新定义总体拥有成本（TCO）

过去，TCO计算主要由直接成本驱动：单价、运输和劳动力。到2025年，这种狭隘的观点将不再适应。新的现实要求采取更全面的方法，考虑弹性、风险管理、可持续性和监管合规的成本。供应链高管们必须超越传统的成本指标，采用更全面的TCO观，将供应链风险、环境法规和供应链灵活性结合起来。这一转变将需要新的工具和方法，以确保决策具有长期战略眼光，而不是短期关注成本节约。

 

4. 构建协同生态系统

供应链不再是一系列孤立的交易，它们正在演变成复杂的生态系统。到2025年，最成功的组织将是那些将供应商视为互联合作伙伴，在成本、创新、风险管理等方面进行合作的组织。供应链管理者应该投资于与供应商、物流提供商甚至竞争对手建立信任。

 

关键点

 

企业采购及供应链管理者 ，面对全球采购运作的蓬勃发展需要特别关注如下几个核心点：

1. 建立完整的国际贸易数据库。根据公司业务发展需求，掌握在不断变化的法规、制裁制度、受限制方名单，保持跨国采购合规性。借助IT系统管理， 按ISO® 9001：2015 认证的 19 步流程进行编译和更新，构建公司自有Global Knowledge，确保公司近乎实时地收到最准确的全球贸易信息；

 

2. 通过尽职调查检查防范公司和贸易风险。构建生态系统同时要规避风险，历年来各国政府公布了数百个受限制方筛查名单，这些名单经常被禁止在某些司法管辖区进行交易。与这些方进行交易，即使是无意的，也可能导致高额罚款和公司风险。

 

3. 优化供应和制造协作。无疑这个难度和挑战性是很高的，与多企业供应链各个层级的供应商和合同制造商协作。控制并自动与合作伙伴进行实时信息交换，以提高效率、提高质量、遵守一致的标准、建立供应可用性并降低供应风险。具有端到端供应链可见性的整体视图可帮助您管理成本并获得竞争优势。

 

关注三：采购及供应链管理绩效指标变化

 

低成本竞争和政府补贴能持续多久

 

到2025年，采购和供应链管理中的绩效指标不再仅由成本来定义，一些出海企业还增加了——韧性、可持续性、风险管理和合规性——意味着绩效主张已经发生了变化。但是，采购团队的成本压力不会消失，“既要又要还要”的内卷，没有选择题，只有必答题。

 

24年11月27日网传一封比亚迪内部邮件流出，比亚迪要求供应商从2025年1月1日期降价10%，在采购圈里掀起一阵波澜。在24年新能源汽车行业的这种情况就已经十分突出。24年第三季度，中国新能源汽车的新车销量首次超过50%，这代表它已经成为中国汽车市场的主流。另外，中国新能源汽车产业链的完善和出口市场的扩大也加强了行业的竞争力。特别是在全球范围内，中国品牌的影响力不断提升，越来越多的新能源汽车企业开始布局国际市场，寻求更广阔的发展空间。

 

但是，出海企业的采购和供应链管理者发现自己正在应对不断变化的标准、限制和合规要求的迷宫，迫使组织从头开始重新思考其供应链绩效评价标准。

 

属地化经营的采购及供应链团队

 

面对成本、合规等竞争情况，出海企业在属地化经营的时候，除产品科技创新、保持比较成本优势的时候，需要将如下几个绩效指标纳入团队管理中：

1. 韧性：增强供应链的适应性和从中断中恢复

建立供应链的韧性，是有成本代价的。比如通常涉及投资供应商而非仅限于采购、增加本区域就近供应链或增加安全库存等策略的更高短期成本。

 

韧性供应链的相关措施真正价值在于确保中断期间的业务连续性，防止收入损失，维护客户信任。对于企业采购和供应链领导者来说，这意味着在执行层面倡导举措能够获得的长期财务效益，而不是仅仅关注眼前的成本节约。

 

2. 可持续与合规：将ESG标准和合规纳入绩效体系

遵守环境、社会和治理（ESG）标准越来越受到投资者、监管机构和消费者的严格审查，使其成为经营中不可谈判的一部分。出海企业的采购及供应链管理者需要发挥确保ESG目标融入供应链战略。例如，供应链经理必须跟踪和减少范围3的排放，并确保供应商遵守道德劳动实践。

 

3. 风险管理：主动掌握供应链风险

出海企业的采购和供应链管理者必须投资于预测分析和人工智能风险管理工具，以洞察潜在的中断。这包括监测供应商风险指标、市场波动。这些工具将帮助采购团队做出更明智的采购决策，调整供应链，并确保组织做好快速应对危机的准备。

 

4. 重新定义供应商关系：战略合作而非交易

越来越多的企业把一部分选定的供应商定义为战略合作伙伴，并将其与常规供应商区别开来。到2025年，这部分供应商将成为推动创新、可持续性和韧性的关键合作伙伴。与他们合作可能涉及共同创新倡议、可持续发展伙伴关系或技术共享投资。重点少放在挤压利润上，多放在共同创造价值上。

关键点

 

企业采购及供应链管理者 ，面对采购运作绩效指标变化需要特别关注如下几个核心点：

1. 优化完善组织绩效指标。借助灵活的IT系统完善供应链管理绩效指标，按国别、品类等灵活定义绩效库，进一步评估成本趋势模型，确保成本推演。不仅仅以来人力来测算；

 

2. 定义企业的可持续战略目标。通过参考MSCI的评价体系，逐步完善企业核心供应商范围3的碳足迹数据的管理。同时与供应商一起完善可持续采购（如冲突矿产登记等）的采集；

 

3. 加强品类策略与供应商管理策略落地。依据品类健康度模型和供应商分级模型得到品类健康程度和供应商细分与等级的报告，依据报告制定年度管理策略（包括品类供应布局策略、差异化策略、供货比例策略、降本策略）， 并对相关策略实施计划进行反馈、监控、 稽查，实现供应链战略管理的去人为化、协同、可视和规范的过程。这需要借助IT系统帮助。